品牌资产

在今天这个数字化时代，围绕“客户”来进行增长的公司越来越多，腾讯、小米、字节跳动，它们业务的增长线都建立在客户之上，而不是简单的新产品或新业务的叠加。那该如何基于客户实现科学的增长呢，一起来看看本文里介绍的方法吧。 正如彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》中所言，“如果说增长布局是企业目的或者结果，其中推动增长业绩变量的关键则是客户。” 亦如我经常引用的德鲁克的这句话——“最健康的增长不仅仅是客户的增长，而且是企业在客户钱包份额中的增长。” 在今天这个数字化时代，围绕“客户”来进行增长的公司越来越多，腾讯、小米、字节跳动，它们业务的增长线都建立在客户之上，而不是简单的新产品或新业务的叠加。 缺乏客户的支撑，增长的业务设计就会从规划变成“鬼话”，无法落地，这是大多数公司在执行战略规划时所碰到的窘境。 客户结构，包括客户的交易动因是什么（客户需求）、合理的客户构成层级是什么（客户组合）以及依据客户还可以做哪些增长衍生（客户资源）。 增长应该回归到客户，这才是评判企业是否有价值的本源。拉姆·查兰认为基于客户所实现的增长可称为“良性增长”。 一、什么叫做基于客户实现增长？ 从现象级公司露露乐檬（Lululemon）切入。 1998年创立，在2019年第四季度，销售额同比增长20%至13.9亿美元，净利润增长至2.98亿美元，这已经是它连续11个季度实现业绩的双位数增长。 相比于行业巨头耐克和阿迪达斯，露露乐檬是一个非常年轻的品牌。 它是如何创造出增长神话，成功吸引了一大批忠实客户？ 首先是需求，客户的需求。在品牌初创期，不同于传统的运动品牌耐克或阿迪达斯，它瞄准了瑜伽服装这个细分市场，这个市场上的客户群更注重运动服装的面料品质、弹性，以及服装与身体的契合度。 当时市场上没有专业的瑜伽服饰和设备，因此深潜客户需求能够让它提供给消费者差异化的产品与服务。 需求是起始点，但是瑜伽服装市场毕竟属于小众市场，如何从小众走向大众成了露露乐檬增长的第二个核心问题——如何进化自身的客户组合。 最开始，它选择了“super girls”作为自己的天使客户。“super girls”是这样一群人：24～40岁，收入较高，有一定的社会地位和生活品味，喜欢运动和旅行。 而当瑜伽开始在欧美流行时，“super girls”自然成了这一休闲运动的爱好者。据美国《时代周刊》的调查，2008年美国练习瑜伽的人有1400多万。不可否认，露露乐檬的强势增长和2000年到2008年之间风靡美国的“瑜伽热”密不可分。 第一批天使客户是在露露乐檬没有知名度，也没有高昂的营销广告费培育而成的。它在其线下店着重呈现产品本身，并通过“瑜伽实验室”的形式，让顾客可以直接体验瑜伽产品，通过口碑传播的方式，形成了一个瑜伽爱好者的社区。 在产品增长策略上，露露乐檬采用了“品类杀手”的策略，即以爆款单品带动消费者对品牌的认知，培养客户忠诚度。 在客户群增长后，如何留住基石客户，进一步培养客户粘性就成了至关重要的问题。尝到了垂直销售的甜头后，露露乐檬探索并发展了适合自己的社群营销。露露乐檬投入了大量的资源，举办了多场品牌活动，每场活动都吸引了大量的人来参与，让人们发自内心对品牌有归属感目标人群，并且自发地在社交媒体上宣传。 “教育者”和品牌大使也是露露乐檬社群营销的重要角色。教育者即门店的员工。当门店员工也和顾客一样是super girls时，顾客会对品牌产生强烈的共鸣，建立和品牌的高质量连接。 而品牌大使则是露露乐檬精心选择的当地瑜伽教练、健身教练和运动领域KOL（意见领袖）。 截至2019年，露露乐檬在全球共有1533名品牌大使，包括35名明星运动员、9名全球顶级瑜伽大使、1489名各城市运动领域的KOL。通过品牌大使的影响力和人际圈，露露乐檬在全球建立了一个又一个运动爱好者社群。 在通过细分市场成功进入行业之后，露露乐檬继续扩大市场，培养规模客户。2009年以后，它开始发展全球电商渠道。 以中国为例，从2016年开始，露露乐檬入驻了天猫、谨防安全商城等电商平台，并参加了多个购物节，在中国迅速打开了品牌知名度。 公司年报显示，2019年直营渠道营收增长高达41%，达到了11.3亿美元，占总营收的28.1%。为了触及瑜伽服饰以外的市场，近年来它发展了男装产品线、运动鞋产品线和个人护理产品线，以期扩大消费者人群范围。 露露乐檬线下店的坪效一度达到2.08万美元，这在美国是超越耐克和阿迪达斯的，在所有品牌中，也只有苹果和蒂芙尼的线下店坪效同期超过了露露乐檬。 回顾露露乐檬的客户增长历程，它先是在瑜伽服饰这一细分市场培养了一大批天使客户；再通过产品吸引、社群营销等方式实现了全球化的客户扩张，并在这个过程中建立了较高的客户黏性；在品牌成熟期又勇于突破舒适区，拓展电商渠道、开发新品类。 这是一个小众品牌大众化的客户升级过程，它背后指向的是企业如何把市场增长建立在客户结构之上。 正如露露乐檬所展示出来的增长逻辑——基于客户的维度来进行增长才是好的增长，否则增长线的设计会变成无依据的空谈。这就需要企业关注在增长视角下的客户结构。什么是客户结构？有三个构成部分——客户需求、客户组合以及客户资产。 客户是市场创新的起点，满足客户的不同需求就是进入新的细分市场，也意味着新的增长机会；客户也是产生交易价值的源点，是推动企业不断滚动向前发展的基石；客户的价值不在于一次交易，更重要的是通过持续的交易基础，来深挖客户的钱包份额、终身价值。 二、客户需求的挖掘 能被支付的欲望才是需求。 菲利普·科特勒在《营销管理》中对营销做过一个精简的定义：有利可图地满足客户的需求。 更多地满足客户的需求则意味着在客户钱包份额中的增长，因此，围绕如何满足客户需求来获得增长是企业增长中的一个原始命题。那么到底什么是需求？如何挖掘客户需求？ 通过数据分析与深挖客户需求的策略，可以把一次性的消费，细分成可以多次消费的可拓展的产品和服务。这种策略管理的核心目标人群，在于用数据对原有客户的需求进行深挖，通过满足其潜在需求实现对客户钱包份额的渗透，撬动增长。 定义市场，本质上是定义需求。满足需求，才能让业务的增长存在可行的基础。 拉姆·查兰的“客户-需求增长矩阵”，可以帮助我们找出企业潜在市场容量的新大陆到底在哪儿。根据这个矩阵，你要思考的问题是：你还可以满足哪些客户的需求？ （客户-需求增长矩阵图，本图版权归作者所有） 但是一个容易混淆的问题是：当我们谈论需求的时候，我们到底在说什么？到底什么是需求？越是基础的问题，越反映出对本质的理解，也越容易影响企业实际操盘时结局的好与坏。 对于这个问题，市场学中给出的答案是一个公式： 需求=欲望+购买力...